逆境突围破解安塞油田发展困局——长庆油田采油一厂管理创新推动油田可持续发展纪实
2022-09-16 15:44:20 来源：阳光网—阳光报
阳光讯（薛帆 记者 郑玮）员工思想观念由“吃大锅饭”向“工作靠实干、收入凭贡献”转变，经营方式由油藏开发向油藏经营转变，绩效工资由“分奖金”向“挣绩效”转变……一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动，构建出风险共担、利益共享的良好格局。长庆油田采油一厂深耕延安红色沃土，始终坚持身在延安学延安，自觉投身改革发展时代潮流，把管理创新作为促进油田发展重要途径，聚焦解决深层次矛盾和持续发展根本性问题，以变革性思维推进管理方式转变，推动管理效能稳步提升。
价值化考核
用价值考核支撑价值分配，用价值分配撬动价值创造。近期生产奖励中，产量完成较好单位比较差单位人均收入相差600多元。
“现在我们变成了经营管理者，站上效益好坏都跟个人收入直接挂钩。”杏南作业区杏07中心站站长马东辉说道，“现在干什么都得算账，看看能创造多少价值，虽然操心受累比过去多了，但是为单位创造效益多了，挣的个人绩效也多了，很值得。”
值得的背后，源于采油一厂深化全员绩效考核、打造薪酬分配“升级版”后的效果。在油田工作了几十年，马东辉没想到，他会以这种方式实现多劳多得。
自开发建设以来，长庆油田采油一厂经历了从原油产量大包干到以经济效益与生产任务并重的生产经营承包责任制的转变，从大会战到大开发，油田考核指标从重产量向效益、产量并重转变。
近年来，长庆油田采油一厂突出价值引领和效益导向，制订经营业绩考核兑现实施细则，配套完善全新的绩效考核办法，彻底打破“人均奖励”概念，建立“向生产一线倾斜、向艰苦岗位倾斜、向重点岗位倾斜”正向激励机制，用价值量化推动效益考核。
考核方式的转变，拓宽了创效途径，调动起各单位的主动性，让大家“八仙过海各显神通”，推动一切工作向价值创造聚焦，激发了员工创造价值的动力，提高了油田经济效益，员工收入也水涨船高。
绩效工资由以前“分奖金”向“挣绩效”转变，绩效考核指挥棒作用更加凸显，员工绩效与单位效益、干部绩效与员工绩效紧密挂钩，形成了凝心聚力、共谋发展的强大合力。
信息化支撑
“过去连想都不敢想。”第一次在电脑上看到油井可以远程开井时，生产运行部负责人刘仲勤感到惊讶。“一万余口油井装上数据采集系统，生产运行、原油集输、油田注水等若干项生产参数都会自动回传到数字化指挥中心。”
信息化给生产方式带来转变，让广大员工从“蓝领”变成了“白领”。过去量油、巡井都需要人到现场，一趟一个多小时，每天跑好几趟。信息化后，这些工作都能在电脑上操作完成，通过电脑数据就能判断每口井的运行状况，对异常的井况做出调整，确保油井健康运行。
近年来，长庆油田采油一厂以信息化为支撑，在数字化中端配套建成了厂级2.0平台和14个作业区SCADA系统，生产运行、原油集输、油田注水、管网运行、可燃气体、通讯监控、预警报警、曲线报表8个功能模块和事件管理和用户管理2个管理模块，改变了传统信息逐级上报、指令逐级下达的运行模式，让现场问题直达移动终端，指令直接下达到岗位，让信息化手段指导生产。不断推广A11报表系统，优化整合原有生产技术类纸质版和电子版报表，减少数据重复录入，规范日常工作标准，大幅提高生产效率。
长庆油田采油一厂把推进数字化建设与劳动组织架构变革有机结合，将“作业区—增压站—井组”劳动组织模式调整优化为“作业区—中心站—无人值守站场”模式，弥补每年用工增长刚性需求。依托无人值守站建设全面推进中心站管理模式，通过“优化并转、瘦身减负”，实现了站点主流程、关键区域及现场作业不间断实时监控，减少了员工出入生产现场的频次与操作频率，提升本质安全。
科技信息部主任王栋林说，信息化给油田带来的变化是全方位的、深层次的，这种影响从员工思想观念到老油田精细管理、转变发展方式以及提升质量效益上，都体现的非常明显。
多元化培养
人人都有用武之地，人人都可成长成才，人人都能创造价值。
近年来，长庆油田采油一厂坚持把价值引领作为根本遵循，把技术创新作为第一动力，把提素赋能放到重要位置，实现了技术技能与岗位需求的精准对接。
侯宁是长庆油田采油一厂“技能大师”，以“侯宁创新工作室”为平台，带徒弟、传技艺、搞革新，先后有技术革新43项、国家专利15项、省部级成果10项。随后，“于建平工作室”、“井下作业技术创新工作室”相继建立，促进力量集成、资源优化，确保人人能创新、个个有专利、项项见效益。
人才有接续，发展才可持续。长庆油田采油一厂突破传统人才成长模式，创新畅通了经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍发展通道，实现经历互认、横向贯通、纵向畅通，并配套建立了专业技术人员行政职务与技术职称晋升“双序列”、操作技能人员和一般管理人员成长发展“双通道”以及“大工种”复合人才培养计划，实行“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”动态管理和“上岗靠竞争、晋升凭能力、收入看贡献”用人机制，让人才创业有机会、干事有平台、发展有空间，人才成长的路子更宽、步子更快、质量更高。
人才是资源，也是资本。在价值创造理念引领下，采油一厂创新绩效考核政策，优化资源提质增效，激励人才“动起来、走出去、强起来”，推动人才资源在油田内外共享，实现保值增值、创造更大价值。将劳模先进选树培养作为一项系统工程，通过评选“好汉先锋”“十佳青年”“好汉工匠”“最美劳动者”“党员之星”等，大力培育和选拔实干型、奉献型、知识型、科技型、创新型先进典型，开展巡回宣讲、主题故事讲述等，让劳模精神旗帜高高飘扬，支撑起油田可持续发展的信心和希望。
一体化运行
滚石上山，爬坡过坎，直面挑战。安塞油田曾被定性为一个无开发价值的边际油田。
开发初期，面对选择开发方式、适用配套技术等方面无经验借鉴的现实难题，长庆油田采油一厂延续“先探明、后评价、再开发”的勘探开发管理组织模式，油气勘探河开发单独运行管理，先后开展了单井、井组、先导性及工业化开发试验，在一系列重大技术问题上取得了突破，打破外国专家“没有经济开采价值”的断言，但依然存在勘探开发周期较长、部分探井难以利用以及重复研究、重复投资，整体收益低等问题。
开发过程中，长庆油田采油一厂逐步改变管理体制各自为政和工作流程先增储再上产的固有模式，推进勘探开发滚动建产，勘探开发一体化雏形初显。
勘探开发一体化模式运行犹如一把钥匙，为油田效益开发打开了一扇门。如何打破思想壁垒，实现勘探开发一盘棋？打破管理壁垒，实现资源统筹最优化？打破利益固化壁垒，实现价值创造最大化？
矛盾点就是发展潜力点。近年来，长庆油田采油一厂摒弃大会战的思维模式，聚焦适合低渗透、致密油气勘探开发一体化管理模式和油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，突出地质研究、井位部署、组织实施、成果信息、技术支撑、考核评价一体化运行，加快储量变产量的速度，实现从开发油田到经营油田的转变。
王窑区块是安塞油田最早开发区块之一，其沿72地区是一体化勘探开发的典范。该地区勘探发现早、认识程度高、规模储量大，由于地质工艺配伍性问题，产能一直得不到有效解决，77万吨预测储量无法实现升级。实施一体化后，仅用9个月时间就完成预测储量升级与建产，创造了安塞浅层成熟探区规模增储建产新速度。
一体化模式，早已延伸到油田生产方方面面，通过相互推进、相互配合、高效互动，整体运营效能不断提升，盈亏平衡点持续下降。如今，随着成效不断彰显，一体化运行也被运用到更多领域。
编辑：李诚
